Ist wertschätzende Trennung ein Blinder Fleck oder ein WICHTIGER FAKTOR ZUR Gewinnsteigerung?

Wie trenne ich mich richtig?

Abschied nehmen will gelernt sein, denn was kommt nach der Krise?
Krisen sind Zeiten der Veränderung. Sie sorgen für Verunsicherung. Daher verlangen sie nach Klarheit und Entschlossenheit in der unternehmerischen Praxis. Die Auswirkungen der Krise sind unterschiedlich. Auffallend ist das Festhalten an langfristigen Zielen trotz kurzfristigen Krisenmanagements. Dahingehend ändert sich die Rolle der Personalverantwortlichen dramatisch, und hier trennen die besonderen Umstände die Spreu vom Weizen. 

Daher ist meine Antwort auf die aktuellen Herausforderungen der Corona-Krise eine Qualitäts- und Innovationsoffensive – zum Beispiel durch neue Massstäbe in der Trennungskultur und innovative Ansätze im Gruppenoutplacement. 

Das Trennungsmanagement als selbstverständlicher und wichtiger Teil der Unternehmenskultur lässt sich sowohl zur Imagepflege und Aufrechterhaltung der Arbeitsgeber­attraktivität als auch zum Erhalt der Motivation der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitenden als strategisches Führungsinstrument mit integriertem Outplacement strukturiert und gezielt einsetzen. Denn gerade jetzt in der Krisensituation ist es besonders wichtig, Mitarbeitende mit professioneller begleitender Unterstützung wieder Sicherheit zu geben. Demzufolge im Falle einer notwendigen Trennung, eine gute Basis zu schaffen und wieder eine neue Arbeitsstelle zu finden. Denn immerhin war Ihr Mitarbeitender meist langjährig treu und loyal und hat im Unternehmensinteresse eine gute bis sehr gute und motivierte Leistung mit entsprechender Kompetenz hingelegt.

Denn, wer gibt schon gerne gute Beziehungen auf !!!

Mittlerweile ist Trennungsmanagement eine eigene HR-Disziplin. Dementsprechend schafft ein gutes und wertschätzendes Trennungsmanagement Vertrauen nach innen und aussen. Es ist Ausdruck Ihrer Wertschätzung der geleisteten Arbeit Ihres treuen Mitarbeitenden, von dem Sie sich trennen müssen. In der Umsetzung wird klar und transparent kommuniziert. Die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitenden erleben dies ebenfalls als loyal und werteorientiert und bleiben motiviert und leistungsbereit. Die Stimmung im Unternehmen bleibt eine gute Stimmung, die nicht von Angst und Unsicherheit geprägt ist, sondern von Achtung und Dankbarkeit.

Ein strukturierter Trennungsprozess oder auch off-boarding-Prozess genannt, sorgt für Vertrauen zu Ihnen als Arbeitgeber und sorgt für Sicherheit. Das berühmte Sprungbrettphänomen, dass hoch qualifizierte Mitarbeitende nur ca. ein bis zwei Jahre im Unternehmen verbleiben, nimmt ausserdem messbar ab. Machen Sie sich ein Bild – Die Agentur für Arbeit verzeichnet im Januar 2019 die höchste Fluktuationsquote der Beschäftigten für das Vorjahr – in Zahlen ausgedrückt betraf dies 3,7% der Beschäftigungsverhältnisse. Dies zeigt eine hohe Dynamik. Im September, wenn die Ausbildungsverhältnisse enden und starten, folgt die normalerweise die nächste hohe Fluktu­ations­welle.

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Jedoch macht Corona das alles nicht mehr wirklich planbar. Eine etablierte Trennungskultur mit integriertem Outplace­ment als begleit­ende Unterstützung eines Mit­ar­beitenden, den man aus unter­schiedlichen Gründen nicht im Unter­neh­men behalten kann, schafft ,Beziehung‘ zwischen dem Unternehmen und Ihren Mitarbeitenden. Die Beziehungs­pflege zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden als Teil der Unternehmenskultur ist im Fachkräftewettbewerb unabdingbar, um im Angebotsmarkt oben schwimmen zu können.
Da wir alle mit einem Nachfrage-Arbeitsmarkt gross geworden sind, sind unsere Prägungen (immer noch) herkömmlich ausgerichtet, obwohl wir längst wissen, dass es Veränderung braucht. Grosse, gut organisierte und inter­national agierende Matrix­organisationen haben es längst verstanden und setzen es vielfach um. Die Verlierer werden die kleinen und mittleren traditionsorientierten Unternehmen sein. Veränderung braucht Zeit und hier liegt die Chance unserer aktuellen weltweiten Krise. 

Wenn uns ein guter Ruf vorauseilt, sind wir alle stolz darauf. Er entsteht, wenn wir werte­orientiert, fair und ver­lässlich sind – aus persönli­chen Aspekten, im gesells­chaft­lichen und sozialen Kontext und genauso im organisationalen und unter­nehmer­ischen Umfeld. Dieser Ruf trägt sich automatisch weiter, sowieso in Zeiten von kununu, glasdoor und google business – ganz besonders im Falle einer Trennung von Mitarbeitenden – der gute Ruf hebt unser Image, der schlechte Ruf ist irreparabel und spürbar bei der Personalauswahl im Nachfragemarkt. 

Mit dem integrierten Angebot eines Outplacements oder auch Bestplacements, wie es heissen müsste, werden Sie ihrer sozialen Verantwortung als Arbeitgeber gerecht und Sie vermeiden teure Rechtstreitigkeiten. Sie sind damit ein attraktiver und gefragter Arbeitgeber, der im Fachkräftewettbewerb ganz vorne steht. Fach- bzw. Kaderpersonen, von denen Sie sich heute trennen müssen, können in einigen Jahren wieder interessante Kandidaten und Kandidatinnen sein, die Sie einstellen. Sie erleiden keinen Imageverlust, sondern profitieren von Mehrwert.

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Gut Abschied nehmen will gelernt sein und wirkt sich direkt auf die Performance der verbleibenden Mannschaft aus.

Durch einen strukturierten und wert­schätz­en­­den Trennungsprozess wird Mehr­­arbeit durch abfallende Produktivität des Aus­scheidenden und der Verbleiben­den ver­mieden. Aus Erfahrung weiss ich, dass die verbleibenden Mitarbeitenden den Tren­nungs­prozess mit Argusaugen beobach­ten und per ,Flurfunk‘ intensiv darüber miteinander kommuni­zieren.

Es liegt in der Verantwortung der Führung trotz dieser schwierigen Situation fair und wert­schätzend mit dem betreffenden Mitarbeit­enden umzu­gehen. Denn jedem Mit­arbeitenden, der ver­bleibt, ist bewusst, dass auch er eines Tages betroffen sein kann. 

Wem also an Loyalität zum Unternehmen gelegen ist, der ist gut beraten, den Prozess sehr fair und offen zu gestalten.

Der Trennungsprozess ist ge­nau­­so wichtig wie der Ein­stellungs­­prozess. Genau wie beim Ein­stellungs­prozess empfiehlt es sich, eine Checkliste für den Austritt aus einem Unternehmen zu erstellen und den Prozess aktiv zu planen und zu regeln. Die Kaderperson sollte den Austritt früh genug kommunizieren, den technischen Prozess anstossen, den Wissenstransfer sicherstellen und die Verabschiedung planen. Das letzte fachliche Mitarbeitergespräch gehört ebenfalls zu den Aufgaben der Kaderperson. 

Dem folgt einen klar definierten Ablaufprozess. Die Personal­abteilung ist für die administrativen Pro­zesse wie Übergabe Kündigungs­schreiben, Verhandlung und Ab­schluss des Aufhebungs­vertrages, Abklärung etwaiger finanzieller Ansprüche, Ausstellung des Arbeitszeugnisses, Nachbesetzung planen und das Austritts­gespräch zuständig. Die IT-Abteilung kümmert sich um alle technischen Details wie Zugangsdaten, technisches Equipment et cetera. Bei Schliessungen ganzer Abteilungen oder Standorte muss gegebenenfalls ein Sozialplan mit dem Betriebsrat verhandelt werden und es empfiehlt sich, die Trennungsgespräche zentral, von einem HR-Verantwortlichen oder einem externen Partner, führen zu lassen, damit die Kommunikation einheitlich und neutral verläuft. Kaderpersonen oder HR-Verantwortliche, die nun zum Überbringer einer schlechten Nachricht werden, sollten gut auf Trennungsgespräche vorbereitet sein.

Zum Beispiel muss das Ziel klar sein, das mit der Trennung verfolgt wird. Emotionalen Reaktionen der Mitarbeitenden muss der Überbringer gewachsen sein. Eine offene und klare Kommunikation ist das A und O. Ausserdem benötigt der Überbringer eine hohe soziale Kompetenz, schliesslich handelt es sich nicht nur um die Trennung eines Mitarbeitenden vom Unternehmen. Der Mitarbeitende fällt unter Umständen in ein tiefes emotionales Loch, immerhin geht es um dessen Existenz und meist hat er kein eigenes Verschulden am Verlust seines Arbeitsplatzes. Oft sind es die hoch engagierten Mitarbeitenden, die am meisten unter der Folge der Kündigung leiden. Nach dem Austritt ist eine Kontaktpflege zum ausgeschiedenen Mitarbeitenden ausserdem sehr wichtig. Es liegt in der Ver­antwortung der Kaderperson, dem betroffenen Mitarbeitenden wieder Halt zu geben. 

Outplacement erfüllt zwei wesentliche Merkmale. Meist hat der scheidende Mitarbeitende zum einen kaum noch die Kompetenz, sich zu bewerben, da er in den letzten Jahren ja auch nicht die Notwendigkeit dafür hatte. Er kann mit dem Outplacement dann im Bewerbungs­prozess optimal unterstützt werden. Zum anderen bietet das Outplacement eine wichtige psychologische Unterstützung. Viele Kaderpersonen sind bestimmt überfordert, das emotionale Tief betroffener Mitar­beitenden aufzufangen und sie zu stabilisieren. Die Kaderperson hat es vor dem Hintergrund einer Trennung auch schwierig, das notwendige Vertrauen aufrechtzuerhalten. Da hat ein hinzugezogener externer Outplacementberater eine bessere Ausgangsposition. 

Für das Einzeloutplacement gilt das gleiche im unternehmenslosgelösten Prozess. Inhalte sind wie auch beim Gruppenoutplacement das Kennenlerngespräch zur Ver­trauens­bildung und das Biographische Interview. Motiviereden Unterstützung sind genauso Inhalt wie ressourcenorientiertes Coaching, Stärkung des Selbstwertgefühls und der Selbstwirksamkeit. Es werden Selb- und Fremdbild heraus­gearbeitet, die individuelle Vision entwickelt und davon werden Wünsche, Werte und Ziele definiert und abgeleitet.  Die Bewerbungsunterlage wird individuell überarbeitet und der gesamte Bewerbungs­prozess strukturiert und begleitet. Ziel des Prozesses ist, dass der ausgeschiedene Mitarbeitende wieder Vertrauen in seine Fähigkeiten und seine Persönlichkeit und Erfahrungen hat und damit im Gepäck wieder sicher und stark Auftreten kann mit dem Wissen, wer er ist, was er kann und was er will.

Win-Win-Situation

Eine Win-Win Situation für alle Beteiligten. Einen kompetenten und reflektierten Mitar­beitenden aus einer Outplacementberatung heraus neu zu gewinnen ist wiederum ein signifikanter Gewinn für das neue Unternehmen.

Ein Jobwechsel und sich bewerben ist Selbstmarketing und richtig Arbeit. Es erfordert nicht nur die Kenntnis der Bewerbungsprozederes und des (verdeckten) Arbeitsmarktes, sondern in erster Linie grosse Reflektions- und Veränderungsbereitschaft. Diese entsteht oft erst im Coachingprozess, nachdem der erste Schock der Kündigung  ,verdaut‘ werden konnte. Ausserdem braucht es viel Kreativität und Flexibilität, Dies zu leisten, fällt umso schwerer zu, wenn man auf sich alleine gestellt ist, neben allen anderen Verpflichtungen und der damit verbundenen emotionalen Belastung. Genau hier liegt die Chance in der Krise. Unsere Sehnsüchte und Visionen finden im Outplacement neuen Raum. 

Fazit

Eine gute und gelebte Trennungskultur schafft Innovation und Vertrauen und ergänzt eine wertschätzende Unternehmenskultur. Dies ist der neue Wachstum, denn Motivation und Leistungsbereitschaft können wir nicht kaufen. Genau die sind es aber, die uns zu mehr Produktivität verhelfen und den Wachstum sichern.

Es wird Zeit für einen Kulturwandel – weg von der ressourcenorientierten Haltung hin zur personalentwicklungs- und stärkenorientierten Haltung.

Autorin:
Sandra Ziehlinger
Trennungsexpertin, Outplacement Beraterin zur Fachkräftesicherung.