Druck erzeugt Gegendruck – Das kann teuer werden

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Krise bedeutet beschleunigte Veränderung.

Krisen-Veränderungsprozesse und vorausschauendes Trennungs­management erfordern auf Unternehmensebene ausgeprägte Kompetenzen in der Kommunikation zwischen Unternehmen, Management und Mitarbeitenden. Ein strategisch ausgerichtetes Trennungsmanagement mit integriertem Out- oder New-Placement muss sicherstellen, dass die Arbeitgeber Attraktivität in und nach der Krise erhalten bleibt und nicht leidet. Zudem sollten nur Kompetenzträger mit langfristig verzichtbaren Kompetenzen in der Krise dem Personalabbau zum Opfer fallen. Es ist Zeit für einen Wandel im Denken – Zeit, uns auf unsere Stärken zu besinnen und in diese zu investieren.

Veränderung und Wandel sind Teil des betrieblichen Alltags. Personalabbau und Trennungen sind Beispiele für tiefgreifende strukturelle Veränderungen in Unternehmen. Und wo die Kraft der Veränderung wirkt, ist auch eine Gegenkraft: der Widerstand. Oftmals werden Veränderungen mit Druck umgesetzt. Doch Druck ist kein wirksamer Umgang mit Veränderungswiderstand. Veränderung kann durch Druck zwar initiiert werden, stellt aber immer nur eine vorübergehende Lösung dar. Wertschätzung ist das neue Alleinstellungsmerkmal.

BAUEN SIE BRÜCKEN UND BLEIBEN SIE IN VERBINDUNG

Wandel in Unternehmen verändert die Identität des Unternehmenssystems und damit auch die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen. Solch ein Wandel wird oftmals als Bedrohung wahrgenommen, denn er fordert immer auch eine individuelle Anpassung der Mitarbeitenden und schafft im ersten Moment Unsicherheit. Und diese dabei entstandene Angst um die eigene meist als existenziell empfundene Sicherheit und die dafür notwendige Anpassung trifft auf strukturellen und persönlichen Widerstand: Verzögerung, Boykott, Ablehnung, Ineffizienzen, Beschwerden, erhöhte Abwesenheit, Zurückhalten notwendiger Informationen, Motivationsverlust, steigende Kosten, Loyalitätsverlust, Bestreben, die Veränderung wieder rückgängig zu machen, innere Kündigung und schliesslich das Ausscheiden.

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Beteiligung schafft Vertrauen und damit Verbindung. Die beiden Brückenbauer für Einsicht, Verständnis und Lösungsorientierung.

Ein sinnvoller und konstruktiver Umgang mit Widerstand im organisationalen Veränderungsprozess wird zunehmend als unternehmerischer Erfolgsfaktor angesehen. Grundsätzlich ist Widerstand, wenn man sich in den Einzelnen hineinversetzt, immer nachvollziehbar. Widerstand ist ernst zu nehmen, denn er zeigt, dass im Änderungsprozess bestimmte, bisher noch nicht berücksichtigte Probleme vorhanden sind. Sie müssen identifiziert und bearbeitet werden. Dabei sind Gespräche und Beteiligung sehr wichtig.

Trennungsmanagement mit integriertem (Out-) placement

Manche Unternehmen verdrängen Trennungsmanagement, während vorausschauende Unternehmen diesen „blinden Fleck“ als wichtigen Faktor zur Mitarbeiterbindung und Kostensenkung verstehen. Ein entlassener Mitarbeitender bleibt langfristig Botschafter für das Unternehmen. Ein geplanter und gut vorbereiteter Austritt wird als Trennungsmanagement bezeichnet. In Krisensituationen braucht es Vertrauen und (Ver-)Bindung, um mit der Krise umzugehen. Das signalisieren Unternehmen mit guter Kommunikation und professioneller Unterstützung.

Es empfiehlt sich, eine Checkliste für den Austritt aus dem Unternehmen zu erstellen und den Prozess zu planen. Involviert sind die Abteilung, in der der Mitarbeitende beschäftigt war, die HR- und die IT-Abteilung. Allem voran steht die rechtzeitige und ehrliche Kommunikation des jeweiligen Vorgesetzten. Durch einen strukturierten und wertschätzenden Trennungsprozess wird Mehrarbeit durch abfallende Produktivität des Ausscheidenden und der Verbleibenden vermieden. Die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeitenden erleben dies ebenfalls als loyal und werteorientiert und bleiben motiviert und leistungsbereit. Eine etablierte Trennungskultur ist in der Krise ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur.

Mit dem integrierten Angebot eines Outplacements werden Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung als Arbeitgeber gerecht und vermeiden teure Rechtsstreitigkeiten. Sie sind damit ein attraktiver und gefragter Arbeitgeber, der im Fachkräftewettbewerb ganz vorne steht. Fach- beziehungsweise Führungskräfte, von denen sich Unternehmen aktuell trennen müssen, können in einigen Jahren wieder interessante Kandidaten für eine Einstellung sein.

Beim Outplacement unterscheidet man zwischen Gruppen- und Einzeloutplacement. Wenn ganze Abteilungen geschlossen werden müssen, bietet sich ein Gruppenoutplacement an. Dabei werden Dauer, Umfang und Durchführungsort festgelegt. Der Outplacement-Beauftragte ist während des gesamten Trennungsprozesses im Unternehmen präsent und vermittelt Sicherheit gegenüber den verbleibenden Mitarbeitenden. Das bewahrt Ruhe im Unternehmen und wahrt das Unternehmensimage nach aussen. Der Outplacement-Beauftragte ist immer im transparenten und diskreten Dialog mit der Geschäftsführung, ohne den Datenschutz zu verletzen. Für das Einzeloutplacement gilt das Gleiche im unternehmenslosgelösten Prozess. In beiden Fällen wird methodisch und systemisch mit der Persönlichkeit der ausscheidenden Mitarbeitenden gearbeitet. In erster Linie wird Motivationsarbeit geleistet und die Betroffenen werden bewusst aus der ersten Frustration herausgeführt. Ihr Selbstwert und Selbstvertrauen stehen im Vordergrund und werden ressourcenorientiert gestärkt und neue Perspektiven und Ziele werden erarbeitet. Die persönliche Wertearbeit ist dabei das Kernstück und unglaublich wichtig. Die Bewerbungsunterlage wird individuell überarbeitet und der gesamte Bewerbungsprozess strukturiert und begleitet. Einen reflektierten und kompetenten Mitarbeiter aus einem Outplacement heraus neu zu gewinnen ist wiederum ein signifikanter Gewinn für das neue Unternehmen.

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